豐田生產方式：改善

（2008/6/24 正式版）

改善，日文唸成kaizen。kaizen這個字，已經成為西方各語言的外來語，成為經營管理的術語。可見這是多麼被全球重視的觀念。

大野耐一說作業員的動作分為浪費跟作業兩種。浪費，指的是作業上根本不需要的動作，應該立刻去除的。例如等待、堆積半成品等。作業的話又分為『沒有附加價值』與『增加附加價值』兩種作業。沒有附加價值的作業，是本來該視為浪費，但現行作業下不能避免的。例如步行去取零件、拆開外購零件的包裝等。此外，剩下的是有價值的加工，稱為『增加附加價值的作業』。

排除浪費、提高『增加附加價值的作業』的比例至100%，是TPS永遠持續追求的目標。

以生產線的改善做例子。原先大量生產的生產線，是採用直線的輸送帶，作業員站在輸送帶的兩側作業。經過分析，會發現每個作業員拿起半成品要一秒，放下要一秒。假設完成該零件需要十個人的話，完成一個零件就浪費了二十秒。第二個浪費是各流程間的時間差，假設十個流程中，最長的作業要10秒，最短的作業要7秒，全體作業的節奏都需要配合最長的十秒，加總起來浪費也很可觀。第三個問題是輸送帶很長，啟動所需要的前置準備要許多時間與成本，所以需要有基本量才值得啟動。這很容易導致過度生產的問題。尤其是到了競爭對手出現，供過於求時，直線輸送帶的問題就更明顯。

TPS採用U型輸送帶，輸送帶半包圍著作業員，作業員不只能處理停在眼前的半成品，左方與右方的半成品也能加工。如果是直線的輸送帶，要使用前後的作業空間，就需要整個人移動；但是在U型輸送帶只需轉身即可。所以一個作業員可以負責多項流程，使得人員運用有彈性。

TPS另一個特色是，由於U型的幾何特徵，讓『原料與零件的入口』，以及『完成品的出口』在同一個地方。（請看一下U這個字母的長相，就能了解我的意思）領班在這裡負責檢查送進去的零件，以及檢查產出的成品。所以不用另外設置品檢關卡，從製造流程中便直接過濾瑕疵品。軟體agile測試方法跟這點很相近。系統規格（原料入口）就是自動整合測試（成品出口），系統設計（原料入口）就是自動單元測試（成品出口）。

U型生產線，可能一開始有十名作業員，但是隨著純熟度的提昇，可以將人數逐步減少，甚至可能成為一人生產線。經過長期的訓練，培養出一人生產的作業員，這種頂尖高手對於生產全部步驟都非常熟練。令人驚訝的是，即使是一千個以上的零件所組成的產品，在一人生產的生產線上組裝所需時間，也可能比二人生產的生產線還要短。從古代個別生產，發展到大量生產，最後居然演化回TPS式的一人生產。高明的工匠最後仍戰勝機械性的固定勞力。

由於TPS的作業員不是做機械式的動作，需要不斷的學習與進步，工作會有成就感。而且隨著技術的進步，個人的價值會不斷提升。甚至讓作業員在成品刻上自己的名字，作業員會對作品增加責任感。這樣的高價值的作業員，也只有在這樣的工作環境才能完全發揮她的價值。假想她跳槽到另一個傳統大量生產的生產線上，就不能發揮她的長才，所能產生的價值也只值得低廉的薪水。所以TPS所提供的環境，優秀人員的流動率可以降到很低。豐田認為員工比機器設備重要，就如同飛行員比飛機重要一樣。因此豐田對於員工都採取終身僱用的合作關係。

從這種一人生產線的概念，我們還可以觀察到另一個重點是，TPS方法正視每個人的熟悉度與能力的差異。這點也完全不同於許多傳統工程，都傾向做人力可以相互替代，視為 resource pool 的設計。相較之下，軟體開發這種高度設計性的工作，在業界卻有許多人反其道而行，追求工程人力可以互相取代，甚至以為可以用 MS Project 的資源撫平功能來分配人力。即使不考慮軟體開發跟生產製造的差異性，至少由TPS的經驗也告訴我們，這是很沒有競爭力的設計。

Agile方法對專案成員的態度，跟TPS一樣，強調個人差異、多能工、強調學習成長與流程改善。問題是，agile開發團隊是否都能那麼幸運，隸屬於一家真正重視人才的公司呢？

TPS強調現場管理，所有改善都要在生產現場直接觀察與研究。TPS認為改善是持續不斷進行的過程，最基層的作業員也該積極參與改善的工作。不過主管要能隨時對部屬示範作業方法，這點也不同於一般認為管理職應該只專注於管理的觀點，或是軟體界普遍認為專案經理不該碰coding工作。從TPS的精神看來，如果沒有具備一定程度的技術根基，以及實務經驗，單靠PMP類的證照也沒辦法讓一個人成為合格的專案經理。